一意孤行的并購 稍感尷尬的是，除了手機業(yè)務終于依靠國際市場整體扭虧外，TCL集團的彩電業(yè)務則在縮減戰(zhàn)線，正因此才大幅度減虧。在TCL集團2006年10月末公布的重組計劃中，稱其歐洲彩電業(yè)務將從2006年11月開始轉型，主要措施是終止除OEM業(yè)務外的所有電視機的銷售和營銷活動，并擴大在歐洲彩電市場的戰(zhàn)略OEM業(yè)務，以此大幅降低銷售和分銷成本。 如今的局面與收購之初李東生的判斷大相徑庭。當時由于湯姆遜彩電業(yè)務的虧損主要在北美市場，他帶領著高管們整天研究的便是如何集中力量搞好北美業(yè)務，而對歐洲市場并未多加關注，主要依賴原有團隊。數(shù)據(jù)顯示，北美業(yè)務在2003年虧損約9000萬美元，2004年更達到1.2億美元，而同期的歐洲業(yè)務僅微虧100萬美元。 但到了2005年下半年，歐洲市場的情況趨于惡化，雖然經過一系列人事調整，但始終未取得明顯成效。直到2006年7月，李東生將得力干將嚴勇派往歐洲專職于彩電業(yè)務重組，并出臺了上述措施。相反當初不被看好的北美市場，則取得了不錯的進展，比如在墨西哥除了RCA品牌還開始出售TCL自有品牌，甚至計劃將彩電以外的其他家電產品也帶進去。 整體上遭受挫折的國際并購事實上一開始就沒被看好。TCL集團當時聘請了摩根斯坦利為投資顧問，波士頓則為咨詢顧問，對于湯姆遜一案，摩根斯坦利持中性看法，而波士頓明確表達了反對意見，其理由是成功概率不高。 這給了李東生極大的壓力，但他最后還是決定要做。他認為，湯姆遜項目對于TCL集團整個國際化進程而言，是很難得的機會，其帶來的綜合效應是純粹的財務數(shù)據(jù)分析無法完全體現(xiàn)的。更為重要的是，在成熟的歐美高端市場推出一個新品牌非常艱難，且對中國家電業(yè)壁壘重重，要想進入并購無疑是一條捷徑。TCL集團在2002年已嘗試著收購了施耐德。 2004年1月，李東生在集團內部發(fā)表了題為《決戰(zhàn)決勝建立全球化的TCL》的演講，稱“如果我們不做，今后很難再有以這樣的條件來形成全球產業(yè)第一的機會”。此外，“從中央政府到地方政府，都鼓勵中國企業(yè)走出去，這個項目將得到政府和社會各界的大力支持。” “敢于面對失敗，做出放棄的決定，你很勇敢。”這是李東生于2006年11月在日本見到明基電通董事長李琨耀時說的第一句話。李琨耀在并購西門子手機業(yè)務短短一年后即果斷收縮，李東生則不甘心徹底退出歐洲市場，在對歐洲業(yè)務重組時，并未選擇成本最低的破產方案，而是選擇進行較為溫和的協(xié)商重組方案，將其在歐洲的經營最大可能地持續(xù)下去。

<<上一頁 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 下一頁>>